Die McNamara-Falle: Wenn wir nur messen, was messbar ist

Ich bin diese Woche wieder einmal auf etwas hereingefallen, das ich eigentlich längst besser wissen müsste.

Bei einer strategischen Fragestellung habe ich mich zunächst fast ausschließlich auf die Aspekte konzentriert, die sich schnell analysieren, sauber beziffern und mit Daten belegen ließen – also genau auf die Faktoren, die Excel-Modellen, Dashboards und Präsentationen sofort greifbar wirken. Und erst einen Moment später wurde mir bewusst, dass ich dabei beinahe jene Einflussgrößen ausgeblendet hätte, die viel schwerer messbar, aber für den tatsächlichen Erfolg möglicherweise deutlich relevanter sind.

Für dieses Muster gibt es sogar einen Begriff: die McNamara Fallacy.

Sie beschreibt den Denkfehler, nur deshalb etwas für besonders wichtig zu halten, weil es messbar ist – und gleichzeitig das zu vernachlässigen, was sich schwer quantifizieren lässt.

Gerade im Marketing und CRM begegnet mir dieses Phänomen ständig. Unternehmen diskutieren mit großer Präzision über Öffnungsraten, Conversion Funnels, Attributionen und Response-Kurven und erzeugen damit oft den Eindruck maximaler Steuerungsfähigkeit. Doch je länger ich in diesem Umfeld arbeite, desto häufiger frage ich mich, ob wir uns damit nicht manchmal vor allem auf das konzentrieren, was sich bequem in ein Dashboard pressen lässt, während die eigentlichen Hebel an ganz anderer Stelle liegen.

Denn Kunden kaufen nicht nur wegen sauber optimierter Klickpfade. Sie kaufen, weil Marken Vertrauen erzeugen, weil Kommunikation Resonanz schafft, weil ein Angebot emotional oder funktional relevant erscheint – und weil viele kleine, schwer messbare Faktoren zusammenspielen, die in keinem Reporting vollständig sichtbar werden. Und Kommunikation funktioniert nicht nur auf Basis von messbaren Funnels, sondern zum Beispiel auch, wenn Abteilungen vertrauensvoll zusammenarbeiten und kreativ sein können.

Natürlich sind Daten unverzichtbar. Ohne sie wird Marketing beliebig. Aber Daten sind eben nur ein Modell der Realität, nicht die Realität selbst.

Und vielleicht besteht eine der größten Herausforderungen moderner Führung genau darin, zu erkennen, wann Zahlen Orientierung geben – und wann sie uns nur die beruhigende Illusion von Kontrolle vermitteln.

Wie häufig beobachtet Ihr, dass in Unternehmen eher das optimiert wird, was gut messbar ist, statt dessen, was wirklich entscheidend wäre?